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在缺少品牌影響力的情況下，中小企業(yè)建立優(yōu)勢渠道能更快騰飛。但多數(shù)企業(yè)不是在摸索徘徊中喪失了機(jī)會，就是霸王硬上弓似的自殺成功。
一榮：市場定位與渠道類型匹配。
一恥：遍地撒網(wǎng)，自我陶醉。
不同的消費群體有相對固定的消費場所，渠道分流了消費者。因此，企業(yè)在設(shè)計渠道時，首先應(yīng)該確定產(chǎn)品的目標(biāo)消費群，了解他們喜歡去哪里購物，為什么去那里購物，然后進(jìn)駐相關(guān)渠道。
比如，上海的社區(qū)奶站有上千家，一個月的銷售大約在60萬箱左右。在一個現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)十分發(fā)達(dá)的城市里，這條傳統(tǒng)渠道仍保持著強(qiáng)大
的生命力。為什么？因為產(chǎn)品品種齊全，價格便宜，多數(shù)都開在菜場或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來流動人口。 上海外來流動人口日益增多，居住半年以上的流動人口超過500萬人，不僅數(shù)量在快速增加，人口結(jié)構(gòu)也有較明顯變化，過去是單身闖蕩上海，而現(xiàn)在不少人還將整個家庭搬到了上海，外來的中小學(xué)生超過了40萬，孩子們的到來帶來了外來戶的牛奶消費。
正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來流動人員的聚集，才帶來了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區(qū)渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產(chǎn)品的發(fā)展空間。
二榮：明確領(lǐng)導(dǎo)渠道與跟進(jìn)渠道。
二恥：主次不分。
對市場的影響力大的渠道稱為領(lǐng)導(dǎo)渠道，影響力小的渠道稱為跟進(jìn)渠道。
領(lǐng)導(dǎo)渠道有這樣幾個特點：可以引領(lǐng)消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領(lǐng)著時尚潮流；聚集大量人氣，購買規(guī)模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產(chǎn)品品牌形象；對跟進(jìn)渠道具有強(qiáng)大的示范和導(dǎo)向效應(yīng)。
一些日用品企業(yè)的業(yè)務(wù)員引以為豪地對批發(fā)流通渠道的老板說：“我們的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了大賣場和超市！”正是這個道理。對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是領(lǐng)導(dǎo)渠道，批發(fā)流通渠道就屬于跟進(jìn)渠道。
三榮：因地制宜。
三恥：刻意跟風(fēng)。
設(shè)置渠道層級，需要因地制宜。拋開企業(yè)的主戰(zhàn)場來談渠道模式，實在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優(yōu)孰劣來。事實上，無論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對它們各自來講都是合適的，因為它們的主戰(zhàn)場不同。
可口可樂和康師傅的主戰(zhàn)場在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰(zhàn)場在農(nóng)村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內(nèi)，加強(qiáng)對二批商的控制，實現(xiàn)管理重心下沉。
隨著終端在整個營銷要素中的重要性不斷上升，服務(wù)終端已經(jīng)成為廠家和經(jīng)銷商的共識，所以在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經(jīng)銷商必須兩條腿走路，一是在城區(qū)要求經(jīng)銷商服務(wù)終端，二是建立二批商來覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。
顯而易見，如果企業(yè)的主戰(zhàn)場是在中心城區(qū)，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰(zhàn)場是在地縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村，就應(yīng)該采用多級分銷模式。主攻二、三級市場的多數(shù)企業(yè)，銷售組織結(jié)構(gòu)是在地級市建立銷售平臺，只有少數(shù)企業(yè)將基本銷售單元落在縣市。
選擇多級分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關(guān)鍵，建立特約二批商隊伍可以有效解決問題。這是一個“并網(wǎng)”工程，即將處于游離狀態(tài)的二級批發(fā)商并入企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，構(gòu)建起相對封閉的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即以企業(yè)為軸心，向四周圈層傳導(dǎo)。
對二級批發(fā)商的并網(wǎng)改造要達(dá)到“兩定向”和“一穩(wěn)定”的目標(biāo)：接貨定向、出貨定向、供價穩(wěn)定。這三個目標(biāo)對二批商的進(jìn)貨渠道、分銷區(qū)域以及價格執(zhí)行提出了強(qiáng)制性要求。
改造二批商是一項艱巨的工作，因為二批商惡名在外：他們是缺乏誠信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價格殺手，是擾亂市場秩序的始作俑者。
事實上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產(chǎn)品利潤太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務(wù)和市場支持等。
因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應(yīng)的措施和政策，概括起來有三點：
其一，合理的價差分配，保證他們應(yīng)得的經(jīng)營利潤；
其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；
其三，提供必要的業(yè)務(wù)支持和費用支持，幫助二批商開拓零售網(wǎng)點、協(xié)助產(chǎn)品鋪貨、理貨、開展促銷活動、補(bǔ)貼堆碼費用等。
四榮：宜多不宜少。
四恥：堵而不疏。
當(dāng)前，在制造商、經(jīng)銷商、零售商三者中，經(jīng)銷商的發(fā)育最遲緩，它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合大生產(chǎn)、大流通的要求。這就是中國的國情，所以就形成了一條規(guī)律：銷售業(yè)績好壞與經(jīng)銷商數(shù)量多少成正比例。
扁平化分銷的企業(yè)，在條件允許的情況下將區(qū)域總經(jīng)銷制改為小區(qū)域獨家代理制，在KA系統(tǒng)發(fā)達(dá)的大城市，可將不同的KA系統(tǒng)分包給不同的經(jīng)銷商。這樣的改變使分銷區(qū)域規(guī)模與經(jīng)銷商實力相匹配，也給企業(yè)帶來物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉儲、運(yùn)輸實力的經(jīng)銷商建立中轉(zhuǎn)倉，這幾家經(jīng)銷商不參與分銷與管理，只負(fù)責(zé)配送，所以也只拿配送費用。
分銷的人一多，就不可避免會產(chǎn)生銷售中的一個頑癥：竄貨。
有辦法根除它嗎？
不可能。只要存在多人分銷，就會發(fā)生竄貨現(xiàn)象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內(nèi)。
怎樣做呢？只有以下常規(guī)卻又最實效的辦法：
★分配給經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)要與區(qū)域消費潛力相匹配。
★區(qū)域劃分要明晰，不要發(fā)生重疊。
★不同區(qū)域市場價格統(tǒng)一、返利政策一致。
★建立預(yù)警，收集銷量信息，跟蹤信息，發(fā)現(xiàn)銷量異動，及時探明原因。
★產(chǎn)品上做標(biāo)記，發(fā)現(xiàn)竄貨，追溯源頭。
★返利項目分解，過程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。
★簽協(xié)議，收保證金，違反協(xié)議，連帶式處罰—從區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商。
★在一個地區(qū)內(nèi)盡可能找實力相等的經(jīng)銷商。
★聲譽(yù)調(diào)查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經(jīng)銷商入伙。
★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區(qū)接貨的沖動。
★銷商獎勵多用贈品少用產(chǎn)品。
當(dāng)然，惡性竄貨的存在，往往是因為廠家的原因，廠家做了太多讓經(jīng)銷商討厭的事，才導(dǎo)致積怨太深。比如：返利政策不兌現(xiàn)；退換貨政策不兌現(xiàn)；區(qū)域保護(hù)政策不執(zhí)行；竄貨砸價不干涉；不同區(qū)域市場的價格歧視；沒有節(jié)制的產(chǎn)品配銷。